ИССЛЕДОВАНИЯ

Глядя на громкие заголовки, обещающие триллионы долларов потенциального роста экономики, и на те миллиарды долларов, что были потрачены организациями на обеспечение этого роста, может показаться, что AI-инструменты стали жизненно важной частью рабочих мест. Однако данные говорят об обратном.

Согласно недавнему отчету Deloitte «Состояние генеративного ИИ», только 11% организаций, предоставивших сотрудникам AI-инструменты, сообщили, что GenAI успешно внедрился в их повседневную работу (успех в данном контексте означает, что более 60% сотрудников организации используют эти инструменты ежедневно). Из тех компаний, где использование меньше (показатель менее 20%), примерно половина сообщила, что доходность от вложений в нейросети оказалась ниже ожидаемой. И наоборот, среди тех организаций, которые более успешно продвигают внедрение, 86% заявили о достижении ожидаемой рентабельности инвестиций или даже ее превышении.

Так почему же сотрудники некоторых организаций не принимают AI? Мы считаем, что ответ сводится к недостатку доверия.

Мы оцениваем доверие людей с помощью алгоритма, который измеряет ощущение надежности, возможностей, прозрачности и человечности организации/технологии — так называемые «четыре фактора доверия».

Порассуждаем так: если вы идете в ресторан и понимаете, что он ненадежный (потерял вашу бронь), не имеет возможностей (еда плохо приготовлена), не имеет прозрачности (в чеке есть скрытые доплаты), а персонал не проявляет человечности (игнорирует потребности вашего спутника с ограниченными возможностями), вы не будете доверять ему и не вернетесь. То же самое с AI-инструментами. Если они не будут соответствовать этим показателям, люди не станут им доверять. А когда пользователи не доверяют технологии, они ее избегают, даже не осознавая истинного потенциала.

Что вызывает это недоверие? Хотя инструменты GenAI уже доказали свою пользу, помогая в исследованиях, написании текстов, разработке презентаций, отборе кандидатов и т. д., сотрудники часто скептически относятся к этой технологии и обеспокоены ее склонностью к выдумыванию или «галлюцинациям». Многие также беспокоятся, что по мере роста числа задач и ролей для AI люди в компаниях потеряют свою ценность или вовсе станут лишними. Поэтому неудивительно, что многие сотрудники относятся к искусственному интеллекту с некоторым недоверием и даже тревогой.

Хорошая новость заключается в том, что построение доверия к GenAI возможно и, при правильном подходе, может помочь сотрудникам быстрее принять технологии и повысить их комфорт на рабочих местах. Мы предлагаем несколько способов построения доверия, основанных на пилотном проекте по стимулированию принятия, который недавно провели в своей фирме.

Как и многие другие компании, наша организация Deloitte увидела потенциал в использовании помощника на базе искусственного интеллекта для повышения производительности сотрудников по разным направлениям: от избавления их от рутинных обязанностей, таких как написание заметок для совещаний, до активного участия в аналитической и творческой работе — например, в исследовании рынка и генерации идей. Осенью 2023 года наша команда по трансформации запустила специально разработанного AI-помощника для решения некоторых из этих задач.

Deloitte провела серию образовательных мероприятий и тренингов, чтобы ознакомить коллектив с GenAI и стимулировать использование нового помощника. В последующие месяцы мы отметили обнадеживающее принятие по всей организации. Однако наша цель состояла в том, чтобы AI-помощник был полностью принят и интегрирован в работу каждого. Зная, что отсутствие доверия часто является препятствием для принятия GenAI, мы решили применить свои научные исследования в этой области в рамках пилотного проекта, чтобы увеличить использование инструмента людьми.

Через девять месяцев после первого запуска мы отобрали тестовую группу из 750 консультантов — от младших аналитиков до руководства — и провели первоначальную оценку четырех факторов доверия к AI-инструменту. Мы также задавали ряд вопросов, направленных на выявление причин, по которым сотрудники так или иначе оценивали инструмент по каждому из факторов доверия. Таким образом, если бы мы обнаружили заметно низкие оценки по какому-либо фактору, то знали бы, на чем стоит сосредоточить свои усилия.

Фактически, первичный опрос показал, что пользователи не понимали широкий спектр возможностей, которые мог предложить инструмент. Поскольку наши консультанты были новыми пользователями, они все еще учились оптимально взаимодействовать с ИИ и формулировать запросы в различных сценариях, поэтому дали низкие оценки по критерию «надежность». Мы также выяснили, что сотрудникам было неясно, какие источники данных использовал инструмент и каким образом обеспечивалась защита данных. Соответственно, AI-ассистент получил низкие оценки и по критерию «прозрачность».

Понимая, в каких аспектах существует недостаток доверия, мы изменили образовательные материалы и мероприятия, которые были запущены изначально. Эти изменения были разработаны специально для повышения ощущения надежности и прозрачности инструмента среди консультантов, и, как мы надеялись, увеличения частоты его использования, а также стимулирования тех, кто еще не пользовался помощником, попробовать его.

Вот четыре из разработанных нами мер:

• Профили опытных пользователей. Краткие описания успешных примеров использования инструмента, демонстрирующие разнообразие способов его применения в повседневной работе и преимущества, которые получают консультанты. Мы привели реальные примеры работы консультантов Deloitte, чтобы показать широкий спектр задач, для которых предназначен AI-помощник.

• Вопросы и ответы. Публичные сессии, посвященные техническим аспектам инструмента, включая ясные объяснения принципов его обучения и обработки данных. Эти мероприятия помогли нам устранить заблуждения, выявленные в ходе начального опроса.

• Мастер-классы по созданию промптов. Интерактивные мероприятия, на которых участники учатся создавать запросы для чат-бота, чтобы генерировать идеи для решения конкретных задач. Такие события демонстрировали практическое применение инструмента и разнообразие вариантов его использования. Мы взяли методику «подготовки инструкторов», уделяя внимание не только обучению использованию инструмента, но и формированию доверия к нему.

• Форумы сообщества. Дополнительно мы организовали встречи сообщества по искусственному интеллекту и аналитике для обмена знаниями и укрепления взаимодействия внутри команды, поддерживая регулярную коммуникацию через новостные рассылки и каналы. На форумах мы делились результатами анализа доверия и предложенными решениями, способствуя постоянному обучению и совершенствованию, а также демонстрировали свою приверженность принципам прозрачности и надежности.

Эти регулярные и последовательные коммуникации помогали закреплять результаты вышеуказанных инициатив.. Когда мы повторно измерили уровень доверия в конце пилотного проекта, увидели, что показатели среди пользователей инструмента выросли в целом на 16%.

Когда же проанализировали результаты по более детальному набору утверждений, используемых для оценки прозрачности и надежности, то обнаружили особенно значительные улучшения по двум показателям, на которых были сосредоточены наши усилия: на 49% повысилось восприятие качества и последовательности результатов инструмента (мера надежности), на 52% — понимание защиты конфиденциальности инструмента и ограничений на использование им персональных и клиентских данных (показатель прозрачности).

Мы также отметили многообещающие улучшения в уровне принятия инструмента: количество новых пользователей выросло на 14%, повторных — на 13%, а среднее число посещений одним пользователем увеличилось на целых 65%.

Поскольку мы проводим повторные опросы и узнаем больше о том, какие элементы нашего GenAI являются наиболее мощными в построении доверия, будем и дальше совершенствовать как взаимодействие с нашими консультантами, так и сам GenAI. Например, следующая версия виртуального ассистента будет оснащена данными нашего индекса доверия, чтобы наши консультанты могли запрашивать у чат-бота показатели доверия клиентов и сотрудников для наших ключевых заказчиков, ориентируясь на повышение оценок эффективности инструмента.

В ходе этой итерационной работы мы ожидаем постоянного улучшения своих решений и роста уровня доверия к инструменту.

В конечном итоге наша цель — сделать так, чтобы все больше сотрудников нашей организации воспринимали этот инструмент как надежного партнера, упрощали с помощью него свою работу и добивались наилучших результатов.

Компании спешат использовать GenAI, но сотрудники, в некотором смысле, являются «подопытными» — пользователями на передовой. Такие компании могут извлечь уроки из нашего опыта и встроить укрепление доверия в свои программы GenAI, ориентированные на сотрудников.

Для этого:

Во-первых, не ждите запуска GenAI на рабочих местах, чтобы начать думать о доверии. Поставьте человеческие потребности в основу и заложите вопросы доверия сотрудников в проект с самого начала. Начните с человеческих проблем, которые должен решать AI. Есть ли цель помочь сотрудникам работать эффективнее? Снять с них трудоемкие задачи? Повысить креативность? Действительно ли предлагаемые вами инструменты помогают удовлетворять эти потребности?

Во-вторых, отдайте приоритет элементам дизайна, которые будут вызывать доверие сотрудников, сосредоточив внимание на четырех факторах. Сотрудники должны чувствовать, что GenAI полезен, надежен, прозрачен и обладает «человечностью» в том смысле, что отвечает их индивидуальным потребностям и помогает выполнять работу наилучшим образом. Протестируйте эти элементы повышения доверия во время обучения, задавая вопросы пользователям. Например: «Общается ли AI-ассистента с вами на простом понятном языке? Считаете ли вы, что его результаты точны и беспристрастны?» Если пользователи ставят ему низкие оценки по любому из этих основных вопросов о доверии, выясните, почему, и поработайте над устранением проблемы.

Мы предлагаем оценивать доверие, начиная с обучения GenAI. В ходе исследований наша компания изменила основные утверждения в используемом опросе, чтобы они были актуальны для оценки искусственного интеллекта, попросив их оценить уровень согласия со следующими утверждениями:

• «[AI-ассистент] напрямую поддерживает мои конкретные потребности и повышает производительность моей работы» (показатель человечности)
• «Ответы [AI-ассистента] объяснимы, используется простой и понятный язык для передачи ключевой информации, описания целей, способов использования данных и политик конфиденциальности» (прозрачность)
• «[AI-ассистент] производит точные, непредвзятые материалы/результаты, соответствующие заявленной цели» (возможности)
• «[AI-ассистент] последовательно и надежно выполняет свою задачу» (надежность)

В-третьих, предвосхищайте и устраняйте потенциальные опасения сотрудников относительно надежности AI, разрабатывая обучающие материалы, которые учитывают указанные четыре фактора. Например, о том, как искусственный интеллект использует и защищает данные.

В-четвертых, регулярно проводите контрольные опросы на предмет доверия сотрудников к GenAI. Выявляйте области, где его уровень остается слабым, — модифицируйте или разрабатывайте новые учебные материалы и принимайте другие меры для решения проблемы. Постоянные опросы необходимы для того, чтобы узнать, что работает, а что — нет, и обеспечить постоянное совершенствование.

И, наконец, оцените общее доверие сотрудников к вашей организации и прилагайте все усилия, чтобы его повысить. Компании-лидеры в области доверия значительно превосходят отстающих с точки зрения общей рыночной стоимости — до 4 раз — и отмечают более активное внедрение новых технологий.

Наши последние исследования показывают, что сотрудники гораздо охотнее используют GenAI, если они доверяют своей организации: люди в этих «высокодоверительных» компаниях в 2,6 раза чаще

И, наконец, оцените общее доверие сотрудников к вашей организации и прилагайте все усилия, чтобы его повысить. Компании-лидеры в области доверия значительно превосходят отстающих с точки зрения общей рыночной стоимости — до 4 раз — и отмечают более активное внедрение новых технологий.

Наши последние исследования показывают, что сотрудники гораздо охотнее используют GenAI, если они доверяют своей организации: люди в этих «высокодоверительных» компаниях в 2,6 раза чаще чувствуют себя комфортно, используя инструменты AI, предлагаемые их работодателем, чем сотрудники в компаниях с низкими показателями доверия.

Пожалуй, еще важнее то, что укрепление доверия — это правильно. Завоевание доверия создает те типы отношений, которые мы хотим строить, тот тип организаций, к которым мы хотим принадлежать, и тот тип мира, в котором мы хотим жить.

Эшли Райхельд — директор Deloitte Consulting LLP, работает с клиентами из разных отраслей, помогая им переосмыслить свои бренды и опыт. Она создала TrustID — новаторскую систему, помогающую компаниям измерять, прогнозировать и выстраивать доверие со своими клиентами, сотрудниками и партнерами. Эшли — ведущий автор книги «Четыре фактора доверия».

Ян Томпсон — партнер в компании Deloitte Consulting LLP, где руководит инновациями в области искусственного интеллекта и доставки услуг. Он также помогает клиентам разрабатывать трансформационные стратегии для стимулирования роста и получения конкурентных преимуществ посредством технологий, данных и искусственного интеллекта.

Лорен Тиган — старший менеджер в Deloitte Consulting LLP, консультирует ведущие компании по вопросам разработки, тестирования и внедрения искусственного интеллекта внутри организаций для увеличения доходов и повышения эффективности, одновременно обеспечивая доверие сотрудников.

Аникет Бандекар — управляющий директор Deloitte Consulting LLP и соавтор Deloitte's AI Academy. Он обладает 20-летним опытом в преодолении разрыва между технологиями и людьми в некоторых из крупнейших и самых сложных организаций на земле.

чувствуют себя комфортно, используя инструменты AI, предлагаемые их работодателем, чем сотрудники в компаниях с низкими показателями доверия.

Пожалуй, еще важнее то, что укрепление доверия — это правильно. Завоевание доверия создает те типы отношений, которые мы хотим строить, тот тип организаций, к которым мы хотим принадлежать, и тот тип мира, в котором мы хотим жить.